Aujourd’hui, de plus en plus de structures prennent le chemin de la mutualisation et plus particulièrement dans le domaine associatif. Que ce soit une mutualisation de projets ou de moyens, les baisses de subventions ou la recherche de performance et d’efficacité amènent les structures à prendre ce chemin. Mais qu’elle soit souhaitée ou non, il y a souvent un océan entre l’objectif et la réalisation…
Avec Antoine Guignette, nous avons accompagné plusieurs structures en voie de mutualisation et nous avons fait le constat suivant : le coeur du sujet est toujours le même, les Hommes. Que ce soit au niveau des conseils d’administration, des directions ou des équipes, l’inconnu, le management collaboratif (et la co-construction) et la communication sont les trois axes clés sur lesquels travailler pour réussir la première étape de mutualisation. Alors, comment faire ?
Bien comprendre les enjeux individuels…
Nous avons souvent du mal à nous mettre à la place de l’autre. Dans un contexte de mutualisation, les enjeux sont différents au regard de la fonction dans la structure. Menace ou opportunité, la perception du futur est souvent diamétralement opposée. Un Président de Conseil d’Administration voit une opportunité d’expansion, un Directeur craint de voir son poste supprimé et un opérationnel imagine une perte d’autonomie (exemples tirés du vécu lors d’une mission), comment avancer sereinement ?
Le premier point essentiel est d’établir un diagnostic précis de la situation. Grâce à des entretiens individuels menés avec plusieurs femmes et hommes représentants des métiers différents, nous pouvons établir un états des lieux précis des éléments clés : la maturité de chacun vis-à-vis du projet de mutualisation et surtout des peurs individuelles. Poser des mots précis sur ces peurs et les faire s’exprimer est clé. Ces peurs, souvent irrationnelles, peuvent prendre de l’ampleur si elles sont larvées (c’est le petit caillou dans la chaussure qui peut finir par faire très mal au pied…).
Et ce diagnostic permet également une bonne appropriation du sujet, une évaluation des zones de risques et enfin une identification des sujets qui rapprochent et ceux qui divergent…
En établissant un climat bienveillant, en posant les bonnes questions et en favorisant les échanges contradictoires (pour faire émerger le « vrai »), nous pouvons identifier ce qui se joue réellement pour chacun.
Avancer en « marche forcée» et à négliger ce diagnostic en se disant que les réfractaires finiront par suivre est une grave erreur ! La peur est contagieuse et insidieuse. Ne pas la lever revient à la faire grandir et à ériger des murs entre le projet initial et sa réussite.
….Pour favoriser le collectif
Une fois les enjeux individuels appréhendés, nous pouvons alors nous attacher à remettre du lien. L’animation d’ateliers est une solution très efficace. Une des premières étapes est de mélanger les individus pour créer des groupes avec des individus de fonctions et de structures différentes. Cela permet de favoriser la connaissance mutuelle. Cela parait évident (mais ce qui parait évident est parfois trop vite oublié…) mais beaucoup de structures oublient de passer par la case « faisons connaissance ». Comment alors imaginer que les collaborateurs puissent avoir envie de travailler ensemble ? En faisant connaissance et surtout en étant acteur ensemble, le prisme change. Non, « l’autre n’est pas un méchant » et oui « ça pourrait être intéressant de bosser avec lui ! »
Au-delà de favoriser la connaissance mutuelle, les ateliers animés en collectif permettent d’être dans l’action et de fédérer autour du projet. Avec des perspectives et des expériences différentes, une problématique prend un autre visage. Nous avons observé à de maintes reprises comment le frein de Pierre (« Je ne connais pas ce territoire ») pouvait être perçu comme une opportunité par Anne (« On va avoir un terrain de jeu plus grand ! »). Ou comment un besoin créant des tensions depuis plusieurs mois (Dans la structure A : « nous n’avons pas de compétences en communication mais nous en avons en financement de projet) pouvait se transformer en champ des possibles (Dans la structure B : « nous avons une super chargée de com mais nous n’avons personne en financement »). Un de nos objectifs lors de nos interventions est de réussir à faire exprimer les complémentarités entre les structures puis à créer l’évidence… Et l’envie.
Enfin, il est également primordial de re-poser collectivement les bases des missions des structures qui entrent dans un process de mutualisation. C’est le fameux « pourquoi ». Pourquoi notre structure existe ? Pourquoi j’y participe ? C’est la question du sens qu’il convient d’interroger dans des périodes mouvementées. En atelier de co-construction avec les équipes, cela permet à chacun de se (ré)interroger sur la mission fondamentale de la structure et parfois même de la faire évoluer en fonction du contexte.
Passer de la posture de « je subis» à « j’ai envie »
Lever les peurs (réelles ou infondées), assurer une bonne communication et favoriser une approche collaborative dans le management du projet de mutualisation engendrent une transformation de posture des équipes. La défiance laisse la place à la confiance. La résistance et le statut quo se transforment en action constructive. En bref, les équipes passent de « je subis » à « j’ai envie ». L’énergie n’est alors plus du tout la même.
Un projet de mutualisation ne peut fonctionner juste en s’appuyant sur les épaules de quelques hommes. Bien sur le(s) leader(s) du projet a la nécessité de l’incarner et d’y croire avec force. Il apporte la vision, donne le tempo et embarque avec lui les équipes. Mais il est vain de penser qu’il peut réussir seul. En créant l’envie de ses équipes puis en la faisant vivre au quotidien, il se donne plus de chance de réussite.
Structurer le projet
L’envie est essentielle mais elle ne peut se suffire à elle-même. En effet, elle va s’effriter dans le temps. Pour que les bonnes intentions et la bonne énergie ne s’évaporent pas, il convient de structurer le projet, toujours en y associant les collaborateurs. Une des clés est de co-construire une organisation. Cela permet alors de mettre chacun en situation de responsabilité. C’est à la fois valorisant pour les équipes et engageant. N’hésitez pas à nommer par exemple un chef de projet, responsable du bon respect des échéances et des actions. Et pourquoi ne pas le co-élire avec le reste des équipes. Pour nous, c’est d’ailleurs bien plus pertinent si ce chef de projet n’est pas le Directeur d’une des structures en voie de mutualisation.
Dans la structuration du projet, le groupe s’attachera à identifier les échanges clés, les livrables, la constitution du comité technique,… Le chef de projet sera alors, avec l’aide des équipes et de la direction, un véritable chef d’orchestre. Les éléments de communication sont également à déterminer afin de s’assurer de la bonne cohésion des équipes autour du projet de mutualisation : quelles informations communiquer ? A quelle fréquence ? Avec quels outils ? ….
Nous en avions la conviction, les structures que nous avons accompagnées avec Antoine Guignette nous l’ont confirmé : une mutualisation entre structures ne se décrète pas, c’est un état d’esprit qui se cultive ! Avec envie, compréhension, communication, respect et sincérité !
Pour plus d’information, n’hésitez pas à nous contacter !
Article rédigé avec la participation d’Antoine Guignette
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